L・デビッド・マルケ（L. David Marquet）- リーダーシップ・コンサルタント、元海軍大佐
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略歴（Biography）
L・デビッド・マルケ（L. David Marquet）は、アメリカのリーダーシップ・コンサルタント、元海軍大佐。1981年にアメリカ海軍兵学校を卒業し、潜水艦部隊に勤務した。1999年から2001年まで攻撃型原子力潜水艦「サンタフェ」の艦長を務め、乗員が自ら判断し、行動するための組織改革に取り組んだ。2009年の退役後は、その経験をもとに企業への助言や講演を行っている。代表作『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』（原題 “Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders”）では、サンタフェで実践した改革の過程を紹介する。艦長が誤った命令を出しても、そのまま伝達されてしまった経験を出発点に、乗員への権限委譲と、それを支える技能の向上、目標の共有を説明する。乗員が指示を待つのではなく、自分が何をしようとしているかを伝える仕組みを通して、各自が判断に責任を持つ組織を築く方法を示している。『LEADER’S LANGUAGE――言葉遣いこそ最強の武器』（原題 “Leadership Is Language: The Hidden Power of What You Say—and What You Don’t”）では、リーダーの言葉がチームの思考や意思決定に与える影響を検討する。上司が最初に結論を述べずに意見を集める、計画への確信の度合いを尋ねる、問題に気づいた人が作業を止められるようにするといった実践を挙げ、現場の懸念や提案を判断に取り入れるための会話の進め方を説明している。
L. David Marquet is an American leadership consultant and retired U.S. Navy captain. He graduated from the United States Naval Academy in 1981 and served in the submarine force. From 1999 to 2001, he commanded the nuclear-powered attack submarine USS Santa Fe, introducing changes that enabled crew members to exercise judgment and take responsibility for their actions. Since retiring in 2009, he has drawn on that experience in advising businesses and speaking about leadership. In “Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders,” he recounts the reforms he introduced aboard Santa Fe. An incident in which an incorrect command was repeated despite being recognized as wrong prompted him to reconsider how authority operated on the submarine. He describes how delegating control, developing technical competence, and establishing a shared understanding of goals enabled crew members to become decision-makers. Rather than waiting for instructions, they communicated what they intended to do, making their reasoning visible and taking ownership of their decisions. In “Leadership Is Language: The Hidden Power of What You Say—and What You Don’t,” he examines how leaders’ words shape a team’s thinking and decision-making. Practical approaches include gathering others’ views before offering one’s own, asking how confident people are in a plan, and enabling anyone who notices a problem to pause the work. He explains how everyday conversations can bring concerns and proposals from the people closest to the work into the decisions that guide an organization.
